Эту историю мне рассказал Фрэдди Таварес. По его словам, как-то вечером в самом начале 1954 года они с Лео беседовали после работы, и тот показался Фрэдди каким-то встревоженным. Он сказал Фрэдди, что финансовые дела идут не очень хорошо, и как бы много он не работал, ситуация почему-то не меняется. Он сетовал, что ему не хватает времени на все, он едва успевает сделать самое неотложное, а об остальном некому позаботиться. Фрэдди заметил, что Лео нужна помощь по части менеджмента. Но Лео сказал, что у него нет никого, имеющего хоть какой-то опыт в менеджменте. Фрэдди сказал, что такого человека нужно найти, пока Лео не загнал себя в гроб таким количеством работы. По его словам, Лео ничего не ответил, но похоже было, что он серьезно задумался.

Это можно назвать подходящим моментом. По крайней мере, именно так мне это представлялось после того, как Фрэдди рассказал мне об этой вечерней беседе с Лео. Я всегда буду благодарен Фрэдди за это.

Как-то в конце 1954 года я отправился на ланч с Лео. Обед уже подходил к концу, как я заметил, что Лео замолчал и как будто о чем-то задумался. Потом он сказал: «Я долго искал человека с таким как у тебя опытом, кого-то, кому я мог бы доверять, кто мог бы помогать мне в компании в плане организации. Тебя бы заинтересовало такое предложение?»

«Честно говоря, Лео, я не знаю – ответил я. – Ты же знаешь, у меня сейчас хорошая работа (я по-прежнему работал инженером-технологом на Food Machinery в Риверсайде). Не возражаешь, если прежде я гляну на твое хозяйство?». Я не был на фабрике с того времени, как они переехали в новые здания.

«Хорошо, - сказал он. – Давай вернемся и я все тебе покажу». Всю дорогу до фабрики он молчал, как будто размышляя о чем-то серьезном.

Приехав, мы начали обход. Не хочу казаться чересчур критичным, но выглядело все у него настоящим бедламом, а ведь находились они в этих зданиях меньше трех месяцев. Я говорю не о чистоте; помещение было не таким уж грязным. Но было ясно, что никакого предварительного планирования до переезда не делалось. Не наблюдалось никаких признаков организации производства. Сборочные столы под усилители и гитары располагались вперемешку, без всякого разделения. Когда у кого-то заканчивались детали, он не торопясь вставал и отправлялся в складские помещения в здание №4 искать необходимое. По тому, как они работали, было понятно, что никакой системы поощрений у них нет.

Мы дошли до склада, и здесь меня ждал еще один неприятный сюрприз. Ящики с деталями были в таком же беспорядке, как и сборочные столы, еще в десять раз хуже. Я никак не мог поверить, что ящики не были систематизированы в зависимости от их содержания. Вокруг все время слонялись рабочие в поисках нужных деталей, спрашивая друг у друга где это а где то.

«Лео, - спросил я. - Как у вас налажен учет комплектующих?»

«Что ты имеешь в виду?» – переспросил он.

«Ну, как вы, к примеру, узнаете, что вам нужно заказать новые детали?»

«О, это просто! – сказал он. – Мы просто смотрим в ящик, и если их там осталось немного, мы заказываем».

Нет, друзья, я не смеюсь над вами. Именно такой и был у нас разговор. Теперь-то мне стало совершенно ясно, почему он искал себе помощника. Но снова повторю, поймите меня правильно. Я не пытаюсь здесь указать на недостатки моего друга. Это просто не самая его сильная сторона, точно так же как я не мог бы делать те вещи, которые делал он в области новых разработок.

Мы вернулись в его офис и присели. Он спросил: «Ну, что скажешь, есть интерес?».

Я ответил: «Лео, я соглашусь, но при одном условии. У меня будет свобода рук делать то, что я считаю нужным сделать».

«Например? – спросил он. Казалось, что его мысли крутятся со скоростью миля в минуту, и я был уверен, что он скажет «нет».

«Одна из тех вещей, что я бы сделал, - сказал я, - это ввел бы систему контроля за комплектующими. Сейчас все работает как какая-то шарашка».

Он сказал: «Послушай, я не люблю бюрократию. Обычно это приносит больше проблем, чем пользы».

«Я сам не люблю бюрократию, - возразил я. –Но если ты хочешь иметь успешное производство, надо наладить хотя бы минимальный учет». Я также поинтересовался, какая у меня будет должность и зарплата.

«Я хотел бы, чтобы ты начал в качестве управляющего предприятия, именно здесь мне нужна помощь, - сказал он. – Если все пойдет хорошо, я смогу проводить больше времени в мастерской, потому что мне надо сделать много того, до чего пока руки не доходили».

Потом он назвал мне цифру-максимум, что он мог мне платить. Это было на 45 долларов меньше, чем я получал на Food Machinery. Тогда это было большими деньгами. Он сказал, что потом я смогу рассчитывать на достойное повышение, если развитие производства пойдет достаточно успешно, чтобы это позволить.

Я сказал, что меня это устраивает, потому что я вижу большой потенциал для развития, если позволяют устранить некоторые очевидные проблемы.

Я также сказал ему, что есть еще кое-что, чего я хотел бы, если буду у него работать. Я хотел бы иметь возможность высказывать свое мнение в любое время по любому вопросу. Только так я мог бы достойно работать на него. Он ответил, что именно так оно и должно быть, и он понимает, почему я прошу о такой договоренности. Он ответил, что мы оба должны быть свободны высказывать свое мнение. И, уважаемый читатель, так оно всегда и было.

Договорившись с Лео о работе, я отправился в Риверсайд, чтобы уведомить Food Machinery об увольнении и доработать положенное, прежде чем перейти к Лео.

Чтобы подтвердить, что Лео взял меня для помощи с организацией, имея в виду мой опыт, я приложил здесь записку (Special Bulletin, стр.65) с описанием свой работы на Food Machinery. Поймите правильно: сделано это было не ради хвастовства. В те первые годы у него не было никого с таким образованием и опытом, какие ему требовались.

Когда я начал работать у Лео Фендера, Дэйл Хайет, занимавшийся в Fender’s Radio Service радиоремонтом, ушел от него и занялся продажей автомобилей. Джордж Фуллертон, главный по производству, до того, как прийти к Лео в 1948 году, работал водителем грузовика. К 1953 году он был повышен до мастера по производству. Он подчинялся лично мне с мая 1954 года до декабря 1967 года, когда я ушел с CBS Musical Instrument. Все это должно прояснить те спорные моменты в истории первых лет Fender, источником которых могли быть материалы и статьи, написанные в позднейшие годы. Некоторые из них меня сильно озадачили. Я говорил Лео, что часто не узнаю фирму, о которой в них говорилось. Он мне отвечал, что не он один давал неточную информацию таким авторам. Он также говорил мне, что понимает, что меня смущало в этих материалах. Это было одной из причин, почему он считал, что мне стоит написать книгу, излагающую подлинную внутреннюю историю Fender. Все написанное здесь может быть засвидетельствовано.

20 мая 1954 года. Это был важный для меня день, потому что он стал началом самых увлекательных лет моей трудовой биографии. От Риверсайда до Фуллертона 35 милей, но ехать по каньону Santa Ana было здорово. Я проезжал там много раз, но никогда до того утра – в таком необычайно хорошем расположении духа.

Я приехал на фабрику к 7.30 утра. Рабочий день начинался в 8 утра и длился до 4.30 пополудни, и отпер входную дверь Лео, поскольку Джордж Фуллертон еще не приехал. Я зашел внутрь и подошел к маленькому створчатому окошку с бортиком, расположенному справа от входа в приемную. Окно находилось на высоте примерно 48 дюймов от пола и служило каналом коммуникации между приемной комнатой и внутренним помещением. Я отметил, что в небольшом помещении три стола, а рабочее место секретаря/дежурной/библиотекаря находится за столом рядом с окошком.

Я представился и сказал секретарше, что мне нужен г-н Фендер. Она ответила, что ждет меня, а зовут ее Иона Ламберт (Ione Lambert). Она скажет г-ну Фендеру, что я пришел, а пока я могу располагаться.

Я остался один наедине со своими мыслями. Лео говорил мне, что он и Иона – единственные сотрудники офиса. Поскольку столов в помещении было три, я предположил, что один из них предназначался для меня. Видимо, тот, что по центру напротив стены, потому что он единственный был пустой. Да, точно… это мой… сейчас я усядусь за него. И так я думал и думал.

Я выехал из Риверсайда в 6.45, чтобы приехать на фабрику к 7.30. Перед этим, конечно, я плотно позавтракал, запив все это дело тремя большими чашками кофе. Я глянул на часы, скоро уже 9, а Лео еще и духу не было. Я сидел напротив окошка, все это время открытого, и ровно каждые полчаса Иона поднимала глаза и встречалась со мной взглядом, словно желая удостовериться, что я все еще здесь. После четвертого или пятого раза я уже как завороженный глядел в окошко, пытаясь предугадать, когда эти глаза снова встретятся с моими внимательным проницательным взглядом. Но скоро я сяду рядом с ней, за своим столом, и ей не придется поглядывать на меня через окошко… И так я думал и думал.

В самом начале десятого дверь, ведущая из приемной комнаты в фабричные помещения, стремительно распахнулась, и из-за нее высунулась голова Лео, который хотел удостовериться, на месте ли я. Он улыбнулся, не говоря ни слова, и так же быстро дверь закрылась. Я было открыл рот, чтобы поприветствовать его, но дверь закрылась еще до того, как мои уста издали первый звук. Облегчение мне принесла мысль, что он по крайней мере знает, что я здесь. Но если уж заговорили об облегчении… я уже жалел о тех трех больших кружках кофе на завтрак. Вот если бы они не были такими большими, а я бы уже сидел в офисе… И так я думал и думал.

Минул еще один час и три встречи взглядом, прежде чем Лео напомнил о своем существовании. В том же духе, что и в первый раз. Быстро открывается дверь… высовывается голова… улыбка без слов…дверь так же быстро закрывается…и так же быстро я встречаюсь взглядом с глазами напротив. Наверное, мне лучше было выпить только две кружки кофе…. нет, лучше маленькие чашки… И так я думал и думал.

И вот наконец случилось чудо! Точно в 11.20 Лео Фендер стремительно открыл дверь, зашел в комнату, улыбнулся и вымолвил такие долгожданные слова: «Ну что, ты, наверное, хочешь начать работать». Я заметил, что через окошко снова смотрят глаза, словно выясняя, что происходит. Я немедленно последовал за Лео в помещения фабрики. «Есть какие-нибудь вопросы?» - спросил он. И вот тогда я произнес свою первую фразу в качестве управляющего предприятием на Fender, историческую и самую неотложную: «Да, конечно есть. Где тут у вас мужской туалет?»

Бог свидетель, именно так все оно и было в тот день. Вам, возможно, такое детальное изложение покажется излишним, особенно с учетом того, сколько времени заняла у Лео беседа со мной в мой первый день у него на работе. Но это даст вам представление о том, какой темп он задавал себе в работе в то время. У него не было авторитетных помощников в области организации. Он старался сводить концы с концами по своему усмотрению. Я не сказал бы, что это получалось, потому что труднее всего для Лео было расставить надлежащие приоритеты в организации производства. Если ему случалось обдумывать новую идею, которую он хотел реализовать в мастерской, то все остальное отходило на второй план.

Надо ли говорить, что выйдя из уборной, я чувствовал себя гораздо лучше. Я был полностью готов к тому, чтобы отправиться опробовать кресло за столом, который, как я предполагал, отводился мне. Но часто бывает, что результаты нашего мыслительного процесса не выдерживают испытания реальностью. Лео сказал: «Пойдем, есть тут одна работенка, где мне нужна твоя помощь». Он провел меня назад к зданию №3. Там была одновременно и столярная мастерская и сборка корпусов усилителей. Слева от двери, через которую мы вошли, было, очевидно, место, где у них собирались корпуса усилителей. Тут Лео сказал: «Парень, который занимался обтяжкой корпусов, уволился, поэтому я бы хотел, чтобы ты поработал тут, пока я не найду кого-нибудь на это место».

Это было точно не то, что я представлял себе в качестве функций руководителя производством. Я уже много лет не занимался такими вещами, а теперь мне надо было делать работу, которая уж точно не была самой приятной. В 1954 году на Fender процедура обтяжки корпусов усилителей и соответствующее оборудование казались по меньшей мере устаревшими. Я не хотел выглядеть бестолковым или не торопящимся принять такой вызов, но боюсь, моих актерских способностей для демонстрации энтузиазма по поводу этого неожиданного задания не хватило. Хотелось бы верить, что я могу воспринимать новое как обычный средний человек, но, уважаемый читатель, нужно было быть гораздо выше среднего уровня, чтобы воспринимать все с такой же скоростью, с какой Лео объяснял. Его инструкции по поводу обтяжки корпусов были стремительны, как исчезающая в воронке вода – прошелся раз, и до свидания. Ему надо бежать тушить очередной пожар. Детали неизвестны.

Мне поручалось заняться обтяжкой корпусов для усилителей Deluxe, и это было гораздо лучше, чем начинать с корпусов Twin Amp или других неизвестных монстров. Ну что ж, давай посмотрим, что тут… Берем шаблоны из четвертьдюймовой фанеры, режем по ним материал… потом намазываем кистью клей, стараясь попасть на ткань, а не на себя, и пробуем уложить материал куда следует. Хм, хотел бы я сейчас вернуться на свою прежнюю работу на Food Machinery. Что ж, по крайней мере, никто не устанавливал часовую норму покрытия корпусов. Я тогда размышлял, что должен думать руководитель производства о том новом парне, которого Лео найдет для этой работы, не проинструктировав его или не рассказав о ней.

Я занимался этой чертовой обтяжкой уже больше недели, и довольно часто на моем горизонте возникал Лео; но у меня не было возможности или силы духа спросить, в чем дело, пожаловаться на свое положение. Но однажды он откуда ни возьмись возник передо мной и спросил: «Ну что, ты здесь уже почти две недели. Есть какие-нибудь мысли насчет того, что можно сделать?»

«Да, - сказал я. – Почему бы вам не нанять кого-нибудь другого заниматься обтяжкой?». Он рассмеялся и заявил, что взял человека на это место, а мне завтра первым делом надо явиться в главный офис, одетым для работы по производству.

Да, кое-что я забыл сказать. Вы, наверное, помните о нашем с Лео апрельском разговоре. Я тогда был в пиджаке и при галстуке, потому что именно так я одевался, будучи инженером-технологом. Лео сказал мне:

«Если решишь перейти ко мне, мне не обязательно, чтобы ты так одевался. Большую часть времени ты будешь на фабрике, так что одевайся в старое, тогда ты сможешь, если что, вытереть руки об штаны и работать дальше». И это была правда. Так что, когда он попросил меня заняться обтяжкой корпусов, я был готов к этому, потому что для этого нужна была та же одежда, что и для сидения в чистеньком офисе. Для работы у Лео не требовался большой гардероб.

Я спросил Лео, сказал ли он Джорджу, главному по производству, для чего я здесь. «Нет, - ответил он. - Я хочу, чтобы ты сам ему сказал».

Я не мог поверить в услышанное. «Лео, - сказал я, - не мне говорить ему об этом. Ведь это ты взял меня на работу».

Он ответил: «Раз ты руководитель производства, ты должен заниматься и вопросами персонала. Это одна из твоих обязанностей на этой должности». Было ясно, что он все уже решил и эта не очень-то приятная миссия двыпадает мне. У меня было достаточно времени обдумать это, возвращаясь домой вечером и по пути на фабрику следующим утром. Утром я приехал рано. Накануне вечером Лео дал мне связку ключей, и я впервые открыл и входную дверь, и дверь в офис. Я в первый раз сел в новое кресло перед новым чистым столом. Говорю об этом с иронией. Если бы вы видели стол Лео, вы бы поняли, почему. Его поверхность выглядела как крысиное гнездо, и эта ситуация не менялась, куда бы мы не переезжали по ходу расширения производства. Когда я спрашивал, почему он не расчистит свой стол, он отвечал, что точно знает, где что лежит, и не надо трогать его бумаги. Когда через некоторое время в офисе появился Лео, его первым вопросом был: «Ты уже переговорил с Джорджем?». Я ответил, что нет, но это один из тех вопросов, которыми я планирую заняться в первую очередь. Столько всего, требующего немедленного внимания, что трудно было решить, с чего начать. Но я понимал, что разговор с Джорджем – самое главное.

Я зашел в кабинет к Джорджу, который находился в здании, где занимались сборкой, и он как будто бы удивился, увидев меня. «А я-то думал, где ты, – сказал он. - Не видел тебя сегодня на обтяжке». И тогда я сказал ему, что меня взяли не на обтяжку, а для работы управляющим производством. «Я тебе не верю» – ответил он. Я сказал, что могу понять его, но если он мне не верит, пусть спросит у Лео, и я был бы рад, если эта проблема будет решена как можно скорее.

Я вернулся обратно в главный офис, и к этому времени пришла Иона. Я рассказал ей об этом непростом разговоре с Джорджем, и она заявила, что не удивлена, что Лео предоставил решение этого вопроса мне: «Вот увидишь, ему не нравиться заниматься неприятными вещами. Но как бы то ни было, добро пожаловать на борт!». Мне предстояло еще выяснить, что со здоровьем у Ионы было не все в порядке, и то, что я счел недоброжелательностью с ее стороны, было как раз проявлением не вполне хорошего самочувствия. Она станет для меня «правой рукой» в объяснении порядков на фабрике, тем более что Лео явно не придавал этому особой важности.

Я провел за своим рабочим столом около часа, с лихвой предоставив Джорджу времени для разговора с Лео. Мне не хотелось отправляться на фабрику начинать работать без того, чтобы Джордж уяснил себе цели моего здесь пребывания.

Джордж был у себя в кабинете. Он не выглядел довольным, и я знал почему. Я сказал ему, что у меня много задумок насчет того, что нужно сделать, но начнем мы с перестановки верстаков и стеллажей на сборке. Он поинтересовался причинами, и я объяснил, что надо разделить секции усилителей и гитар, чтобы избежать тесноты и выстроить нормальные технологические потоки для обоих производств. Ясно было, что он не понял, что имелось в виду под «технологическими потоками». Он спросил: «Как это так получается, что уже через две недели на фабрике ты знаешь, что все плохо и все нужно менять?» Я ответил, что если бы я этого не знал, мои учителя были бы очень разочарованы моими способностями, и полагали бы, что я не многому у них научился.

Несмотря на некоторое сопротивление, на сборке были проведены перестановки, и как показалось, тамошние сотрудники остались довольны улучшившимися условиями труда. В конце концов Джордж признал, что дела пошли гораздо лучше, и теперь он понимает, что я имел ввиду, когда говорил об эффективных технологических потоках. На тот период я не особенно беспокоился о тяжелом оборудовании в цехах корпусов и металлообработки, поскольку все оно было завязано на 220-вольтную линию, а у меня было много других проблем гораздо большей важности.

Если уж речь зашла о металлообработке, я напомню, что Лео нравились всевозможные механизмы и инструменты. Через собственный непростой опят я выяснил также, что он не особенно задумывался о том шуме, который производило все это тяжелое оборудование. Я уже говорил, что перед их переездом в новые здания никаких особых предварительных прикидок не делалось. Например, в первом здании, где находился лавный офис, устроили и металлообработку. То есть там размещался 60-тоный штамповочный пресс, на котором делали панели для усилителей, и два 30-тоных пресса для разных других работ. Они находились прямо у неизолированной стены офиса. Там было и множество других малых прессов и различного оборудования, составлявшего полный набор цеха металлообработки. Огромные прессы производили адский грохот и сотрясали пол.

20 мая Лео вручил мне листок от Fender Sales, в котором были расписаны невыполненные заказы. Список этих заказов (стр.72) был составлен для того, чтобы показать, какие усилители и гитары находились в производстве в тот момент, когда я начал работать у Лео. Возможно, стоило бы расшифровать те сокращения, которые использовались в этом листке, который мы потом будем называть производственной ведомостью, поскольку в нем будет расписано, что нужно сделать.

Мастер по производству сказал мне не больше того, что был должен. Все это только усложнило мою и без того непростую работу. Тогда я решил, что надо выяснить, насколько он скрытный человек. Я спросил его, что означают эти номера над колонками цифр. Всем должно быть известно, что это номера заказов на поставку. Но он ответил: «А, ну это просто номера. Они ничего не означают». Бог свидетель, именно так он и ответил, и я не забуду этого, сколько буду жив. Лео несколько раз предлагал мне уволить этого человека, потому что считал, что он неэффективен. Я отказался. Мне всегда нравилось предоставлять человеку работу, и я дьявольски ненавидел отнимать ее. Но после такого ответа о номерах мне на самом деле захотелось уволить его.

Следующим шагом было приведение в достойное состояние склада в здании №4. Мне требовалась помощь в перемещении ящиков с деталями, но с этим все обстояло не так просто. Недовольство Джорджа тем, что ему приходилось подчиняться кому-то еще, кроме Лео, было очевидным, и он держался не слишком дружелюбно. Я учел все это и старался быть максимально обходительным и не чересчур требовательным.

В складском помещении просто нельзя было шагу шагнуть. Мне пришлось перегруппировать все ящики, так чтобы схожие детали находились рядом или же по порядку номеров или предназначению. Для лучшей ориентировки была обновлена спецификация. Вам стоило бы взглянуть на то, что получилось после проделанной работы. На поиск необходимой детали работники тратили теперь меньше половины того времени, что у них уходило на это раньше. А как только я установлю свою новую систему, им вообще не нужно будет покидать свое рабочее место. Вход на склад будет воспрещен.

Лео заявил, что ему не нужна бюрократия. Готов под этим подписаться. Я видал фанатов логистики, которые были как заноза в заднем месте и представляли для производства не помощь, а проблему. Я знал, что нам нужен полный учет поставок и наличного инвентаря, и надеялся найти уже готовую форму бланков, которую мы могли бы для этого использовать. Я навел справки в соседней компании Moore Business Forms и выяснил, что для той простой и полной системы учета, что мне хотелось, нам потребуется три вида бланков. Так я разработал свою собственную контрольную карту материалов.

С тем, как инвентаризацией занимался Лео, работать дальше не было никакой возможности. У него не хватало времени лично следить за тем, сколько у него материалов под рукой, и никто из его сотрудников не знал, что нужно сделать, чтобы решить проблемы логистики. Для обеспечения сбалансированного инвентарного учета, разумного контроля за стоимостью и обеспечения непрерывного роста требовалось выполнение нескольких простых, но необходимых условий. Надо было знать, сколько отдельных деталей мы используем на единицу продукции. Какова ценовая разбивка в общем объеме закупок? Кто лучшие поставщики по цене и надежности? Есть ли какой-нибудь допуск по техническим условиям? Сколько требуется единиц деталей по нашему последнему производственному графику, и нужна ли нам месячная схема поставок? А как насчет сроков поставок, разницы между временем заказа и временем поставки?

Те из вас, кому приходилось испытывать муки ожидания поставок смежников в то время, как ваша собственная линия сборки остановлена, поймут, о чем я говорю. Та простая система учета, что я ввел, решила наши проблемы. Головной офис подготовил совершенно новые «карты учета деталей и материалов» размером пять на восемь дюймов, в которых указывались название детали, ее описание, требовавшееся для каждого инструмента или усилителя количество, номера по реквизиту и заказу, даты заказа, название поставщика, номер инвойса, цена и информация о невыполненных или задержанных заказах. Головной офис также установил минимальное количество деталей до следующего заказа. Это количество определялось исходя из сроков поставок. Контролер склада пронумеровал все ящики с деталями, следя за тем, чтобы все они находились на своем месте по порядку номеров, названию и предназначению.

Рутинный ежедневный учет было легко поддерживать, поскольку контролер следил, чтобы после каждого забора деталей на производство их оставшееся количество фиксировалось. Контролер также поддерживал в порядке контрольные карты материалов и бирки деталей. Когда количество деталей в ящиках снижалось до установленного минимума, в головной офис направлялся заказ-подряд, к которому прилагались карты учета деталей.

Делали заказ, информацию регистрировали, а карту вместе с копией бланка заказа возвращали на склад. По мере того, как компания росла, размер карточки увеличился до 8 Ѕ на 8 Ѕ дюймов. Возможно, кому-то из читателей эта незамысловатая карусель покажется недостаточно утонченной. Я лишь отмечу, что нам всегда удавалось поддерживать сбалансированный учет на складе и очень редко у нас не было под рукой необходимых деталей. А главным итогом было то, что Лео Фендеру очень нравилась эта система, поскольку в ней не было лишней бюрократии.

Далее был сделан следующий шаг в логистике. Я установил на каждом рабочем столе небольшие планшеты. Сборщики записывали на них, какие детали им нужны, и нужные части приносили им один раз поутру и один после полудня. Никаких неторопливых походов на склад и поисков там нужных деталей. Складское помещение отныне объявлялось закрытым для работников сборки. Значительный выигрыш в производительности труда. По ходу дела Лео, кажется, стал понимать мое заявление о том, что он своим подходом по типу смотрим в ящик, сколько там осталось деталей, уподобляет компанию какой-то шарашке. Он признал, что по мере роста бизнеса с таким отношением у него были бы серьезные проблемы.

Лео было тяжело полностью отойти от организационных дел. С его привычкой все делать самому ему оказалось сложно принять, что появился еще кто-то, кто берет на себя ответственность за то, что работа будет сделана. Приведу вам один пример.

В мае 1954 года, когда я начал у него работать, в офисе не было куда повесить куртку. Я сказал Ионе, что нам надо сделать пару вешалок на стену. Она согласилась, но заметила: «Ты бы сначала спросил у Лео, это он занимается такими вопросами». Я подумал, что если я не смогу повесить на стену небольшую доску с тремя крючками, тогда какого черта я называюсь управляющим производством?

Но вы знаете, она была права. Когда я поведал Лео о том, что хочу сделать, он отреагировал очень нервно и заявил, что сам хотел этим заняться, потому что сделает все ровно. Я объяснил, что делал в свое время кое-какую домашнюю работу под руководством моего отца, что у меня есть уровень и я знаю, как им пользоваться. В конце концов он согласился, и работа была сделана к его вящему удовлетворению. Другими словами, было ясно, что я должен доказывать, что у меня есть кое-какие способности.

А теперь я расскажу вам, как далеко он мог зайти, чтобы избежать неприятных объяснений, и о его специфическом чувстве юмора. Я работал с ним уже около двух месяцев. Однажды после полудня дверь в главный офис распахнулась и появился свирепый как оса Лео, а за ним на лестнице маячил какой-то тип, подозрительно нависая у него над плечом. Лео завопил: «Слушай, если ты рассчитываешь и дальше работать у меня, никогда не давай обещаний, если потом их не выполняешь. Я так не работаю». И так же быстро дверь закрылась, так что я даже не успел произнести ни звука. «Что это было?» - спросил я Иону.

«Ты попал» - ответила Иона. На нее это особого впечатления не произвело. Вечером, оказавшись в мастерской, я спросил Лео: «Слушай, что ты имел в виду, когда вы с эти парнем заходили в офис сегодня днем?».

Он от души расхохотался и сказал: «Да это был один парень, с которым я вместе учился в школе. Он мне принес одну штуку, просил заменить в ней шнур. Я ему сказал, что сделаю все к тому времени, когда он придет. Ты же меня за это не осудишь, а?». Хотел бы я, чтобы вы послушали, как он смеялся. Так я узнавал новые стороны характера моего друга и его необычное чувство юмора. И знаете, я не мог на него сердиться. В те первые годы, когда обороты были еще небольшими, в радиомастерскую Лео и на фабрику то и дело заявлялись музыканты, да почти кто угодно постоянно приходил и уходил. В 1954 году у нас работало более сорока человек, думаю, что тогда мы и стали следить, чтобы к нам не приходили когда вздумается.

Джимми Брайант (Jimmy Bryant) был чертовски хорошим гитаристом, быстрым как молния. Он и Спиди Уэст записали несколько великих инструментальных вещей для Capitol Records. Как бы то ни было, я уже около трех месяцев возглавлял производство, когда Джимми привез свой телекастер на техническое обслуживание и замену струн. Он заехал на своем Кадиллаке через боковые ворота, а не через главные, как это обычно делали посетители. Он зашел на выпускающую сборку и с банкой пива в руках прогуливался среди рабочих столов, сплетничая с желающими потрепаться. Раньше я с ним не встречался и никогда не знал его. Но я точно знал, что у нас в помещениях распитие спиртных напитков запрещено, и мне не нравилось, что кто-то отвлекает сборщиков от их работы. Я подошел к нему и спросил, могу ли я чем-нибудь помочь.

В то время Джимми вел себя вызывающе. Потом я выяснил, что из-за его поведения у него тогда было не много друзей. Он глянул на меня и заявил: «Нет, ты мне не можешь помочь, я к Лео».

Я ответил ему, что Лео назначил меня управляющим фабрикой и я был бы рад помочь, чем могу, но у нас в помещениях спиртные напитки запрещены. Он подпрыгнул чуть не до потолка. «Послушай, я Джимми Брайант, я играю на вашем (би-и-ип) телекастере, но это (би-и-ип) не значит, что мне можно говорить, что я здесь могу делать, а что не могу».

Я сказал: «Я очень рад, что вы играете на нашей гитаре, но тем не менее, я не могу разрешить вам пить здесь пиво. Пожалуйста, выйдите отсюда и подождите в помещении для посетителей, я направлю кого-нибудь помочь вам. Вы должны подчиняться нашим правилам независимо от того, играете вы на наших гитарах или нет».

Случилось невероятное. Он посмотрел на меня, как будто не мог поверить, что кто-то смеет указывать ему, как себя вести. Потом извинился, выбросил банку, и могу сказать, что с того дня мы с Джимми Брайантом стали лучшими друзьями. И он продолжил играть на гитаре Fender Telecaster.